68家壽險公司合計凈利占比不足行業(yè)兩成?　　

　　近期，《證券日報》記者獲悉，中保協(xié)發(fā)布了《回歸保險本源，中小壽險公司發(fā)展之道》(下稱“報告”)課題研究報告。報告表示，中國壽險業(yè)迎來發(fā)展黃金期，但馬太效應(yīng)顯著。

　　報告提到，2012年-2016年，我國壽險業(yè)原保險保費增長1.2萬億元，七家大公司占比約40%；2014年至2016年，中小公司行業(yè)利潤占比分別僅為20.14%、23.2%、19.32%；大公司分享了代理人增員的絕大部分紅利，招募到接近90%的新增人力。

　　此外，本報記者統(tǒng)計顯示，今年上半年，75家壽險公司(個別未披露)凈利潤463億元。其中，41家盈利，合計盈利583億元；34家虧損，合計虧損120億元。其中，凈利排名前七的7家公司合計凈利為493億元，占盈利險企的84.6%。也就是說，其余68家險企合計凈利占比不到兩成。

　　報告建議中小壽險公司管理層從戰(zhàn)略定位、風(fēng)險管理、經(jīng)營水平、隊伍建設(shè)等全方位考量公司發(fā)展，以中小公司為定位，充分利用股東資源，走各有特色、各具優(yōu)勢的創(chuàng)新發(fā)展道路。

　　壽險業(yè)馬太效應(yīng)加劇

　　保監(jiān)會披露的最新數(shù)據(jù)顯示，目前國內(nèi)一共有84家壽險公司，包括56家中資公司和28家外資公司。中保協(xié)報告表示，中國壽險業(yè)迎來發(fā)展黃金期，但馬太效應(yīng)顯著。

　　一方面，持續(xù)發(fā)展的行業(yè)前景和壽險業(yè)的金融屬性持續(xù)吸引新鮮資本流入。2017年7月份召開的全國金融工作會議，將保險定位為“發(fā)揮長期穩(wěn)健風(fēng)險管理和保障的功能”，多項監(jiān)管政策規(guī)定陸續(xù)出臺，旨在“降杠桿、限結(jié)構(gòu)、控資產(chǎn)、防風(fēng)險”，從多方面驅(qū)動向“保險業(yè)姓?！鞭D(zhuǎn)型。

　　另一方面，壽險業(yè)馬太效應(yīng)加劇，不僅表現(xiàn)在增長數(shù)量上，更體現(xiàn)在質(zhì)量上。2012年-2016年，我國壽險業(yè)原保險保費增長1.2萬億元，七家大公司占比約40%。壽險公司高價值業(yè)務(wù)的最主要代理人渠道，呈現(xiàn)出爆發(fā)式增長；其中大公司通過更加成熟的自我發(fā)展機制，分享了代理人增員的絕大部分紅利，招募到接近90%的新增人力。

　　從凈利潤來看，2014年至2016年，中小公司行業(yè)利潤占比分別為20.14%、23.2%、19.32%。中保協(xié)報告表示，在我國壽險業(yè)快速發(fā)展的現(xiàn)階段，大量中小公司生存發(fā)展表現(xiàn)為以下三方面。

　　一是有保費無價值，持續(xù)虧損。過去幾年部分中小公司依靠資產(chǎn)驅(qū)動負債模式超常規(guī)發(fā)展，市場份額不斷提升，經(jīng)營利潤主要來自投資理財業(yè)務(wù)的短期利差、并非保障業(yè)務(wù)的長期死病差。

　　二是資產(chǎn)驅(qū)動負債，難以為繼。監(jiān)管部門重拳叫停資產(chǎn)驅(qū)動負債發(fā)展模式，賺取短期利差模式不可持續(xù)，中小公司生存問題再次凸顯，急需尋求新的突破口。

　　三是市場主體增加，競爭加劇。目前國內(nèi)擁有近80家壽險主體，數(shù)量僅次于美國和英國，是日本的兩倍；由于公司之間同質(zhì)化嚴重，中小公司與大公司之間、中小公司之間競爭激烈。

　　對于中小險企目前之所以生存艱難，報告從宏觀與微觀兩方面進行了分析。

　　從宏觀層面來看，金融業(yè)對壽險業(yè)的外部溢出性。整個金融體系在某種意義上形成外部溢出力量，一定程度上擾亂了壽險業(yè)的經(jīng)營本質(zhì)與市場環(huán)境，中小公司或主動或被動采取跟隨戰(zhàn)略，加入了短期理財產(chǎn)品的紅海競爭，而偏離保障型的壽險主業(yè)。在監(jiān)管趨嚴、“保險姓?！钡拇筅厔菹?，資產(chǎn)驅(qū)動負債發(fā)展模式難以為繼。

　　從微觀層面來看，一是股東期望不理性。中小壽險公司股東背景紛亂復(fù)雜，各方對壽險牌照的期望和使用方式差異顯著，帶來公司治理結(jié)構(gòu)重大轉(zhuǎn)變，部分股東缺乏對壽險行業(yè)的理解和認識，異化壽險公司的定位和壽險牌照的用途。二是戰(zhàn)略定位不實際。大多數(shù)中小公司沒有真正把自己定位為一家中小公司，而且一味追求全國布局、做大規(guī)模。三是中小公司經(jīng)營模式無特色。缺乏屬于自己的細分市場以及相應(yīng)的配套經(jīng)營體系。四是人才機制不匹配。中小公司經(jīng)營嚴格意義上是創(chuàng)業(yè)，需要創(chuàng)業(yè)型人才，相當一部分小公司內(nèi)部充斥著追求職位、待遇、安逸的人員，缺乏創(chuàng)業(yè)期必要的創(chuàng)業(yè)精神。五是產(chǎn)品屬性不支持。壽險產(chǎn)品同質(zhì)化突出，中小公司難以在產(chǎn)品上區(qū)分自己，形成差異化、特色化的產(chǎn)品經(jīng)營。

　　深耕細作特色發(fā)展是出路

　　在提出目前中小險企所面臨的困境后，中保協(xié)報告在歸納了國外中小壽險公司成功經(jīng)營案例的基礎(chǔ)上，為國內(nèi)中小險企提供了多項建議。

　　報告提到，總體而言，國外成功的中小壽險公司可分為以下三類。第一類是細分專業(yè)、深耕細作型；第二類是特色發(fā)展、以輔促主型；第三類是模式創(chuàng)新、搶占藍海型。

　　從細分專業(yè)、深耕細作型公司來看，這類公司選擇客戶、渠道、產(chǎn)品、區(qū)域等某一細分領(lǐng)域后，持續(xù)的經(jīng)驗積累和精耕細作，形成難以復(fù)制的獨特商業(yè)模式和可持續(xù)的市場競爭力。

　　例如，部分險企將產(chǎn)品的客戶定位為某一特定人群，并以此在行業(yè)中立足，例如英國Unum就專注于員工福利保險；一些公司進行銷售渠道全面轉(zhuǎn)型，例如Ergo在比利時的分支機構(gòu)就關(guān)停公司代理人渠道，轉(zhuǎn)而與獨立代理人合作；一些公司選擇在某一產(chǎn)品領(lǐng)域深耕細作，例如英國近年來成立的RothesayLife，就聚焦在歐洲專營管理難度和風(fēng)險都很高的年金業(yè)務(wù)上。

　　從特色發(fā)展、以輔促主型公司來看。一些中小型公司選擇扎根于保費低、市場份額小的保險產(chǎn)品領(lǐng)域。由于這類市場的總額過小并且相對復(fù)雜，通常不符合大型公司的戰(zhàn)略目標，所以競爭激烈程度遠低于主流產(chǎn)品市場。

　　從模式創(chuàng)新、搶占藍海型公司來看。這類公司往往通過在某一領(lǐng)域的創(chuàng)新，如技術(shù)創(chuàng)新、經(jīng)營模式創(chuàng)新、市場創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新等提前占據(jù)潛在藍海市場或提升運營效率。

　　但值得注意的是，報告同時提到，上述三種中小險企三種成功的經(jīng)營模式也有風(fēng)險點：細分專業(yè)模式面臨細分市場集中度風(fēng)險，而且低占有率難以打造品牌形象；特色業(yè)務(wù)不足以支撐整個公司業(yè)務(wù)發(fā)展，且主營業(yè)務(wù)與大公司直接競爭時品牌知名度不足；模式創(chuàng)新面臨失敗風(fēng)險，而且需要股東持續(xù)長期投入。

　　在提供國外中小壽險公司成功經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，報告也為中小險企的經(jīng)營發(fā)展提出了一些建議。報告建議股東要充分認識和理解人身險公司的負債特性，遵照壽險行業(yè)經(jīng)營規(guī)律，制定理性、合理、符合實際的業(yè)務(wù)規(guī)劃，壽險行業(yè)的本質(zhì)屬性是社會保障和風(fēng)險管理。此外，報告還建議中小公司管理層從戰(zhàn)略定位、風(fēng)險管理、經(jīng)營水平、隊伍建設(shè)等全方位考量公司發(fā)展，以中小公司為定位，充分利用股東資源，走各有特色、各具優(yōu)勢的創(chuàng)新發(fā)展道路。

　　(蘇向杲)

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