“2016年是國企改革落實年?！眹鴦?wù)院國資委副秘書長彭華崗日前在深入推進國企國資改革研討會上表示，今年將圍繞重點難點問題開展“十項改革試點”，通過試點取得突破、多點開花。

　　據(jù)彭華崗?fù)嘎?，過去一年國企改革取得重大突破和進展，17家省級國資委和40戶中央企業(yè)提出方案。公司制股份制改革成效顯著，全國國有企業(yè)改制面已達80%；法人治理結(jié)構(gòu)不斷完善，2015年中央企業(yè)建設(shè)規(guī)范董事會的企業(yè)增加11戶，總數(shù)達到85戶。

　　企業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整與重組步伐加快，中國南車和中國北車、國家核電和中電投集團、南光集團和珠海振戎、中遠集團和中國海運、中國五礦和中冶集團、招商局集團和中國外運長航共6組、12戶中央企業(yè)聯(lián)合重組已完成，中央企業(yè)從2014年年底的112戶調(diào)整為2015年年底的106戶。

　　董事會如何選聘總經(jīng)理？如何激發(fā)投資企業(yè)活力？怎樣創(chuàng)新發(fā)展模式？來自新興際華、國投公司、鐵塔公司3家企業(yè)的董事長悉數(shù)亮相，交出各自企業(yè)作為國企改革試點的探索答卷。

　　董事會選聘總經(jīng)理 干不好降為員工

　　2015年10月,新興際華董事會采取黨組織推薦，董事會選擇，市場化選聘，企業(yè)化管理的辦法，完成了總經(jīng)理選聘。

　　新興際華董事長劉明忠介紹，這次選聘不僅僅是董事會行使了總經(jīng)理的選聘權(quán)，更重要的是通過“總經(jīng)理聘用合同書”實現(xiàn)了總經(jīng)理“身份市場化”，如規(guī)定“乙方當年考核沒有完成年度生產(chǎn)經(jīng)營利潤目標，或者業(yè)績考核在C級以下，且無董事會認可的正當理由，甲方有權(quán)解除本合同”。

　　與總經(jīng)理簽訂“年度經(jīng)營業(yè)績考核責(zé)任書”實行“管理契約化”，明確規(guī)定總經(jīng)理年度及任期目標、任務(wù)、獎懲等條款。如果總經(jīng)理完不成當年利潤的70%，和收入拿不到60%，自動下臺。

　　劉明忠稱，如果與總經(jīng)理解除聘用合同，總經(jīng)理只保留工程、經(jīng)濟、會計、政工等相應(yīng)系列職稱崗位和普通員工身份?！安荒芸偨?jīng)理下來當副總，副總下來當部門總經(jīng)理。要真正實現(xiàn)總經(jīng)理‘能上能下、能高能低、能進能出’”。

　　北京師范大學(xué)公司治理與企業(yè)發(fā)展研究中心主任高明華評價稱，“中國公司普遍治理結(jié)構(gòu)不錯，但機制不到位。目前國有上市公司中，由董事會選聘總經(jīng)理的比例僅為12.56%。新興際華的探索是依法治企的體現(xiàn)，實現(xiàn)了公司治理規(guī)范化和加強黨的領(lǐng)導(dǎo)之間的有機結(jié)合?！?/p>

　　企業(yè)自主權(quán)“能放則放、應(yīng)放全放”

　　2014年7月，國務(wù)院國資委確定國家開發(fā)投資公司作為改革試點。國投公司董事長王會生選擇“授權(quán)”為改革關(guān)鍵詞。他介紹，國投總部通過派出專職股權(quán)董事，以公司治理履行出資人職責(zé),行使股東權(quán)利，清晰界定總部與子公司的職責(zé)界限。

　　2015年，國投選擇國投電力進行試點，按照“能放則放、應(yīng)放全放”的原則，將人力資源管理、薪酬激勵、部分融資管理等依法應(yīng)由企業(yè)自主經(jīng)營決策的事項歸位于國投電力，將70個事項授權(quán)國投電力自主決策。今年還將增加試點企業(yè)數(shù)量,擴大授權(quán)范圍。

　　對一般競爭性企業(yè)和做不到行業(yè)一流的企業(yè)，國投堅持實施“階段性持股”，按照“股權(quán)投資—股權(quán)管理—股權(quán)轉(zhuǎn)讓”的運作思路，充分運用資本市場、產(chǎn)權(quán)市場擇機轉(zhuǎn)讓、增值退出。如：公司投資海正藥業(yè)1777萬元、轉(zhuǎn)讓收益2億元、增值11.5倍；投資上海納鐵福傳動軸項目3675萬元、轉(zhuǎn)讓收益5.4億元、增值14.6倍；投資虎門大橋2739萬元、轉(zhuǎn)讓收益6億元、增值22倍。

　　“有進有退，有所為有所不為”，還體現(xiàn)在國投采取市場化手段，堅持“資產(chǎn)經(jīng)營和資本經(jīng)營相結(jié)合”。對關(guān)系國家安全和國民經(jīng)濟命脈的基礎(chǔ)性、資源性產(chǎn)業(yè)和戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，積極打造一流控股企業(yè)，推動其進入資本市場，實現(xiàn)股權(quán)多元化和運營透明化，通過市場機制實現(xiàn)自我良性循環(huán)發(fā)展。

　　國家行政學(xué)院研究員張春曉評價說，國投試點投資公司，緊盯市場尋求突破。通過落實國家戰(zhàn)略，推進產(chǎn)業(yè)集聚，開展國有資本市場化運作三大平臺，使國有資本在市場中進退自如，收放有度，才能夠?qū)崿F(xiàn)。

　　穿新鞋走新路的“鐵塔模式”

　　中國鐵塔自2014年7月18日掛牌成立，由中國電信、中國移動和中國聯(lián)通共同出資設(shè)立，主要從事通信鐵塔等基站配套設(shè)施和室內(nèi)分布系統(tǒng)的建設(shè)、維護和運營。

　　一直以來三家電信企業(yè)各自投資建設(shè)鐵塔、機房、電力及配套等設(shè)施，“雙塔并立”、“多塔林立”等情形隨處可見，基站重復(fù)建設(shè)情況突出。

　　董事長劉愛力介紹，2015年以來，新建鐵塔共享率迅速提升到75%，少建鐵塔站址26.5萬個，節(jié)約行業(yè)投資近500億元、維護費用近40億元，減少土地占用1.3萬畝。

　　高明華參加了鐵塔模式的考察，他感慨道，“中國進入了改革深化階段，應(yīng)當建立共享理念，不要單純追求GDP，而是更多地增加國民財富。資源共享帶來集約化，規(guī)模化的同時，也會帶來低成本。”

　　三家電信企業(yè)既是股東，又是客戶，既是資產(chǎn)的出售方，又是資產(chǎn)租賃方。雖然存在復(fù)雜的雙重定位、股東與客戶利益訴求不同的困難，三家電信企業(yè)順利地在鐵塔建設(shè)上展開了競爭與合作。

　　面對鐵塔模式推動共享競合是否帶來壟斷的疑問，高明華說，“壟斷是個中性詞?？此茐艛?，但帶來的實際效率是提高的，可以通過加強監(jiān)管來打破壟斷?！?/p>

　　劉愛力表示，中國鐵塔剛剛成立一年半，“要穿新鞋走新路，摒棄原來國企傳統(tǒng)的思維模式、固化的行為模式，共享、創(chuàng)新和高效是新鐵塔這個年輕國企所追求的?！?記者寧迪 實習(xí)生 周乾憲)

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